数字向上，数据推动新锐增长新周期 | 观远数据 G-Park

在这个过程当中，我们发现很多的成熟品牌在产销平衡、供应链体系的数字化等方面有非常强的积累。新的品牌在消费者洞察、新的营销渠道、关于创新的理念和组织形式上有参考意义。在观远的客群里面，很多的成熟品牌喜欢借鉴新锐品牌，新锐品牌到了规模化成长过程中，也会参考成熟品牌在整体的供应链体系、经营管理、组织管理上是怎么做的。

观远有幸在过去几年服务这么多零售消费品牌，我们也非常愿意去搭一个平台，所以G-Park社群的应运而生。希望大家能够互相学习，共享知识，一起面对现在整个环境下的挑战。观远除了产品技术，还希望做其他的一些事情，能够贡献给整个的行业。

我发现每一年在聊天的时候，大家都说今年是最艰难的一年，为什么每年都是最艰难的一年呢？观远从早期就服务了很多的现在已经发展到比较成熟阶段的品牌，伴随着很多的第二阶段、第三阶段的品牌飞速成长，到进阶阶段和成熟阶段；也陪伴着客户从做大单品打爆品的阶段，再到逐步的去扩充渠道，扩充品类，深度参与供应链，以及多元化发展的阶段。但是从行业的艰难度来讲，尤其是进入到今年，成长阶段的跨越的死亡率越来越高了。

在这样的背景下，有什么是在变，有什么是不变的？

这里借用鲁秀琼老师的观点，其实不变的还是人心洞察、产品打磨、渠道精耕的能力以及持续追求的品牌价值。变的部分，流量红利到顶，需要去思考怎么能够做好留量生意，做好现有用户的留存和复购。今天新品的打造能力仍旧是新品牌很核心的竞争力，但是简单的新品堆砌是不奏效的。还有早期我们有好的创意，好的想法，好的消费者的洞察，可以借助国内的供应链能力很快产出产品，这从0到1的阶段是可以的，但是从1到100快速发展的阶段，就不得不去面临另外一个大考，就是怎么开始去深入参与供应链的建设。

在新的周期之下，我们可以做些什么？最近聊大促的少了，聊修炼内功的多了，今年大家聊更多的是在这样的大环境之下，我们到底应该怎么修炼内功？

1.流量到顶，聚焦消费者，做好留量

现在流量到顶，还是要聚焦消费者，做好我们的留量生意。在这个过程当中，虽然可以利用技术手段去做消费者的数据中台，但很多品牌在实践中是缺顶层设计的。一些品牌做了不同版本APP、小程序、H5页面，看似积累了数以百万的消费者数据，但缺乏顶层设计是很难打通的。等到想去有效利用数据的时候，发现都是不可用的，或者是说把这些数据用起来的成本甚至会超过前面积累的成本。所以需要有顶层设计，这样在后期才真正可行且有载体。

当我们把消费者的数据资产盘活起来的时候，要以复购为导向，去迭代产品，去定位不同渠道的用户质量，去定位不同的时间段的购买行为模式。在整个的过程中不停地去做分析、做洞察、做新的运营策略。采取这样的试验，用数据去监控策略和执行是不是有效的，再回到优化消费者运营的策略，这样循环的过程当中。

2.新品到爆品，可复制的能力才是竞争力

除了聚焦消费者以外，大家应该思考，真正可复制的能力才是竞争力。因为当品牌有核心大单品的时候，当然可以完成第一个阶段的跨越。但是大单品的科学打造的能力是不是有好的方式和基础沉淀到你的组织能力，比如说新品的研发、试销、爆品的追踪和分析，一定是要把新品的打造理念沉淀到系统里面。

3.线下渠道拓展，组织能力的一场大考

新锐品牌早期一般以线上的方式起家，规模体量到了一定程度的时候，必然要面对线下渠道的扩展。但是从线上去向线下渠道拓展的时候，就会迎来组织能力的大考。

因为我们真正想要去做线下，甚至是想要去开直营店的时候，就考验了组织的目标管理能力、执行监控和评估等能力。在往线下渠道扩展的时候，好策略不如强执行，强执行不如严管控。做线下渠道拓展的过程当中，数据可以作为我们的眼睛，作为评估执行效果的尺子，可以给我们及时的反馈。

在做基础建设的过程中，我们会和客户一起去重新梳理针对线下，甚至是门店经营的过程当中，目标是怎么设定的，目标是到月是到周到天还是到时段。针对不同的品类的销售特征，应该是什么样的目标。当店铺类型、商圈、地域不一样，给差异化的店铺，或者是说差异化的导购人员，又应该是什么样的目标。在这个的过程当中，我们会去完善目标的制定、拆解、追踪管理和制作终端执行人员的相对客观、科学的评估的过程，品牌借助这样的合作，夯实自己的目标管理的能力，才会有好的效果。

4.深度参与供应链，规模化发展的必经之路

大家经常会提到，在品牌发展过程中不得不去深度去参与供应链，但团队又没有这么成熟的时候，我们可以做什么样的事情？最基础的，从demand plan 到delivery plan的全链路指标分析，真正可以用全链路的去监测供应链基础的能力和满足状态。

另外是要做减法，要识别最核心要监控的KPI是什么，在这个基础之上，去找到高层要监控的指标，每一级业务部门的核心指标，再到相关运营部门的核心指标，完成整体链路的优化。

最后一件事，也是最近很多的品牌会来找观远做的事情，就是做好P&L，守好自己的底线，守好现金流，守好每一笔预算。

很多的朋友说，我们懂得所有的道理，但是我们总用不好这些数据，那是为什么？我也简单的总结一下为什么会出现都知道要做数字化建设，但是经常性会有阶段性受挫。

第一件事情，认知不能外包，执行可以灰度。前几年，一些数据赋能的解决方案能够带来的效益和影响被过度包装了。从去年开始，大家客观理智很多。但是也不排除还有一些做品牌和零售的朋友，在认知上，还会受过度化的夸大或者是不切实际的宣传的影响。回到客观理智上，我们认知到什么是数字化可以支撑的，什么是需要构建自己组织能力的，这个认知是不能外包。而在执行过程中，看业务发展阶段和能力模型来选择。

有些团队会用线上平台的套装数据产品和工具，不等于真正可以有能力搭建符合自己业务自身的数字化运营体系，这是两个概念，在这个过程当中，后者需要的能力和认知会要大很多。

另外的话，建议大家至少培养一个属于平台自己的数据分析师，因为这是所有撬动未来燎原的火种。还有沉淀专业Know-how到系统，提升组织能力。最后就是要倡导数据文化，让业务把数据真正地运用起来。

我们也在思考，观远除了提供好的产品技术能力，提供好的行业解决方案之后，我们怎么跟大家一起成长，互相帮助，所以我们成立了G-Park社群。希望不管是服务商、资本、还是新锐或是成熟品牌，都可以在这个社区完成知识共享，分享我们的收获以及过去踩过的坑，让咱们的伙伴们少走一点弯路。

另外，每两周还会有空中课堂，是会针对品牌的数据分析师提供一些入门的课程。因为很多品牌的朋友们也在讲，尤其是在业务相对早期，想在市场上找到好的数据分析师，实际上是招到是非常困难的一件事情。我们认为有好的苗子是可以培养的。观远大概是从2018年到2019年，就开始跟KA客户，比如联合利华，去做过数据分析人才轮岗计划，也就是说客户会把未来的数据分析骨干，送到观远的项目上去轮岗。我们也很愿意和更多的品牌和客户去开启轮岗计划。 

一个小小的预告是我们会在七月底或者八月初，开启暑期的数据分析师集训营，也面向G-Park社群的成员去做定向邀约，会是一个非常体系化的课程，帮助大家尽快地培养能够赋能的品牌自身的分析师。同时我们的观远学堂的在线版，也有很多的数据分析的小技巧都会在这里去分享。

问答环节：

问题1：作为一家品牌数字化增长服务商，您觉得在观远服务过的品牌客户中，您印象最深的是哪家？有什么客户小故事可以分享的？

鲁伊莎：其实这个问题还蛮难回答的，因为很多家都是印象蛮深刻的，但我会分享一个比较早期的客户，当时他们的规模并不大，预算也比较拮据，在当地找了不太专业服务团队，基于观远的的产品，去构建数据分析体系。等过了几个月去回访的时候，发现非常不理想，因为数据分析体系的构建，是个很专业的事情。后来观远派了非常资深的顾问去帮助客户优化，顾问反馈说好难做。因为如果从头做的话，实际上是一个毛坯房，带着图纸和客户的需求，把它装修好就好了。现在的情况是里面已经装修完了，已经住进去了。要做的事情就相当于说要一个房间一个房间腾挪和优化，让客户不能中断使用，同时要把装修重来。碰到这个情况，观远也不是无辜的，我们也很内疚，所以才会有我们现在在做的，对客户的数字化人才培养上做的各种努力。

这个客户发展的很好，也已经上市了。随着体量规模的不断的发展壮大，客户的数据团队、技术团队也是在不停的升级。到了去年，客户的技术团队经常会跟我们的架构师和产品经理反馈，给我们非常多好的产品的建议和架构上的探讨。

非常欣喜的是，我们可以从当时帮客户去拆装修到一半的房子重建的这件事情，再到能够从客户拿到非常好的技术架构和产品设计上的反馈，这种跟客户一起成长的感觉真的是太好了。

问题2：虽然数字化常常被消费品牌创始人挂在嘴边，但是在早期业务高速发展的过程中，因为各种原因，总会走一些弯路，数字化的进度未必尽如人意，您觉得原因是什么？调整这一局面的核心又是什么？

鲁伊莎：从观远视角来说，就是最核心的是两个点。第一个是说认知要正确。其实最漂亮的业务价值包装的解决方案，未必是真的在场景下能落地的。所以在这个过程中，怎么去辨别什么是真正能落地的，什么是不切合实际的过度包装的能力和解决方案，这是一门必修课。 

第二是有正确的认知的基础上，一定要选准正确的节奏。观远内部也是会用那五个阶段，去评估我们客户发展到哪个阶段。在第一阶段、第二阶段的客户，如果创始团队没有比较强的互联网技术背景，像观远这样的解决方案，在特别早期的时候，就超出了组织的承载能力。但是有些早期品牌的创始团队是有互联网的技术背景，像这种的话，会给到这个阶段的产品和解决方案。所以这个节奏是一定要对的。

另外的话，该去做的时候也不能犹豫。因为数字化如果作为底层基建的一部分的话，它要起效果是需要经过一个相对缓慢的周期。在应用的时候，一线员工可能也会不适应，没有表现出很积极响应的态度，而且执行层要能够用好它、习惯它、爱上它，是一个蛮长的迭代周期。如果不下定决心做，当业务体量很大的时候再来做的话，难度就会数倍的加大，而且起效周期就会变得更长，所以节奏要跟自己的业务发展阶段相匹配，也要跟团队的核心特征和能力相匹配。

问题3：数字化的本质是增长，作为一家品牌数字化增长服务商，您是如何理解这句话的？除去数据增长，观远又是如何定义客户成功的？

鲁伊莎：如果增长是一个结果的话，达成这个结果，会有很多中间的达成路径，数字化一定是其中不可或缺的达成路径。我们觉得数据最核心的本质是能够帮助大家找到更多的增长机会。

因为当业务看的更清楚，洞察更深刻，当决策周期变得更短的时候，是会有更多的增长机会浮现在大家面前。但是将这些增长机会抓住，真正的执行，真正的落地，产生最后增长的效果还是看品牌。

“让业务用起来”，但是怎么才是让？是push ？Empower？Enable？还是……后来我们做了集体讨论，所谓让业务用起来，其实是陪伴在客户身边，达成客户的核心目标、社会意义，才算是让业务用起来的。

问题4：中国这一代新品牌的创始人，他们对乙方服务商的态度和理解有哪些变化？

鲁伊莎：中国的To B的环境是这几年才逐步向好的，也就是大家可以以更对等的方式去交流。观远想要让业务用起来，就没有办法去做一锤子买卖的的生意模式，这个生意模式就必须是能够长期共赢的。在这个过程当中，我们和客户都要有共同的价值观，客户也认可我们的价值，才能真正的长期共赢。

我们新锐消费品的客户群体，与我们价值观相符，是非常有创造力的。当业务急速发展的过程当中，总会碰到一些没有所谓的最佳实践，要做一些微创新，针对场景去想办法的情况。新锐品牌的思维非常活跃，成为观远在数据应用上的很多微创新点的启发者。

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