斑布首席增长官刘骁：以数据为导向服务于业务，是不变的原则-观远数据BI平台

斑布首席增长官刘骁：以数据为导向服务于业务，是不变的原则

网友投稿 331 2021-11-04

斑布BABO是四川环龙集团旗下品牌，拥有企业自主知识产权，开创了“生物质精炼技术”的竹纤维提取工艺。以“简单•适度”为品牌理念，“斑布BABO”竹纤维本色生活用纸品牌，在开创的一年时间内，就将该品牌迅速拓展经营为全国竹纤维本色生活用纸引领者之一。除了独具特色、有竞争力的产品之外，数字化布局更是其从竞争激烈的市场中突围制胜的关键所在。

10月22日，乘云驾务·2021观远数据智能决策峰会暨产品发布会在上海举行，本场峰会由国内智能分析领域的领先企业——观远数据主办。此次峰会汇集了500+来自泛零售、大消费、泛金融与新经济等各个领域的知名企业高层，阐述前沿见解与价值观点，解读自成一派的企业数字化发展体系建设方法论，分享颇具成效的实践经验，共同探索通往智能决策的路径。

斑布首席增长官刘骁在峰会现场为我们带来了《在增长型企业中做数字化建设的“变”与“不变”》主题分享。斑布作为观远数据的老客户，如何以数据驱动增长，将数字化融入每一个业务场景之中？

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以下为斑布首席增长官刘骁先生的演讲实录：

大家下午好。

在之前波士顿咨询的陈总的演讲中，他问到哪些企业的数字化是业务部门主导，哪些是技术部门主导，两次我都举手了。

为什么我会两次都举手呢？斑布在推进数字化建设的工作中，并非当成一个纯粹的技术型项目。我到斑布的时候是负责数字化，后来数字化的推进深入到业务的方方面面。我们是把数字化作为公司核心驱动的原动力之一来看待，这是目前斑布数字化进展的真实情况。

今天在现场分享的我们同类型的企业其实很多，越来越多的新锐品牌、新兴的消费品品牌在快速发展。在这个阶段如何做数字化、如何看待数字化，中间过程中会遇到什么问题，我将结合这两年来我们的实践为大家带来一些分享。

搞数字化，成长型企业要搞定哪些事？

事实上不管是什么企业，做数字化转型也好，做业务也好，最基本需要具备的就是人、事、物、钱。但像斑布这样成长阶段的企业，在这几个方面面临的困难，是和发展阶段的企业或大型企业不同的。

特别是类似我们这种实体企业，不像互联网公司有大量的数字化的技术人员，我们此前是没有这样的人才储备的。同时，包括资源上的投入、整体内部业务路线、对数字化的适应程度、各条业务线对数字化的看法等等，都是参差不齐的，大家从认知上就会有很多差异。在这样的情况下，我们要如何进行数字化变革，这些都是我们所面对的挑战。

总结一下，作为一家年轻的成长型企业，在进行数字化变革时主要面对四个方面的问题：

第一

缺乏基础

无论是供应链、生产端、销售端，甚至一些中台支持部门，包括我们的财务、HR部门等等，他们对数字化的认知以及在日常工作中对应用数字化的认知都是缺乏基础的。大家在创业成长阶段，来自五湖四海的人聚在一起，成员有从一线外资企业出来的，有草根出身的创业者，这些都能决定每个人对数字化的认知不同。认知不齐，就要面临很多问题。

第二

模式的迭代

成长阶段的企业，包括新锐品牌在内，经营模式较传统企业有很多颠覆的变化。营销、供应链管理、生产，都和一些传统的做法不同。这种已经迭代了的运营模式在数字化转型时，很多时候无法向传统企业借鉴。我们是不是像以前一样上一些系统？加一些比较重的ERP系统？或者是否有什么流程化的动作去完成就可以？这是我们面对的第二个挑战。

第三

有限的资源

无论是人力资源还是投入的资金资源，对于成长阶段企业来说，大量的资源是需要投入到经营过程当中的。对企业经营者来说，我们希望做数字化，但更要考虑投入产出比如何。我们有没有足够的钱来做这件事，这是面临的非常现实的一个问题。

第四

缺乏技术

一方面是指缺乏技术人才，另一方面和之前观远数据苏总讲得一样，每当讲起数字化，就有人高呼要建中台要做AI，但成长阶段的企业不可能一步跨到这个技术阶段，这其实是大家对技术认知不同带来的差异。现在要找的是什么样的路径最适合成长型企业当下的实际情况，能解决实际问题。

选择适合自己的方式和节奏

以上是我认为与我们同类型的成长阶段的企业在数字化转型时会面临的问题。那么要怎么看待这些问题，如何解决这些问题？我拆解出三个阶段：

第一阶段

建基盘

建基盘就是要把基础设施夯实，做好数字化基础设施的建设。斑布现在是引用一些SaaS应用，帮助我们快速将数字化工具应用到业务场景中，让业务迅速用起来。此外还有搭建生产系统基础架构、推进混合云模式、打通多工厂数据链路，和我们原本有的大量的生产供应链管理系统、重型后端ERP系统融合。在前期将基盘规划做扎实非常重要。

第二阶段

重中台

这里所讲的中台不是一个系统或者一个业务场景，而是一种思维方式、理念，可以面向业务端提供场景化的业务支持。数据、应用服务都能够面向业务场景提供一些中台的业务支持能力。

斑布和观远数据的合作已近两年，合作期内我们一直在做的，实际上就是利用观远数据的数据分析平台将我们的SaaS应用、线下应用、传统ERP应用等各端数据标准统一，拉通数据链路，整合数据资产。

我们把数据也作为一种类型的中台服务，但我们先不叫它数据中台，而是数据服务。数据服务最重要的在于将数据价值与业务场景集成起来。例如我们做线下零售，会有很多促销活动，这时会涉及到费用的申请、销售费用的管理等问题。在这个过程中，如何预测这场活动经销商能带来的ROI？

基于日常的数据管理，我们有经销商的经营数据和同类型活动、同样档期、同样规模的活动的历史数据，结合经销商的标签化画像，以及其所在区域、经营的渠道、经营规模和经营能力的分级，在销售费用申请的过程中，我们能够清晰地看到这个经销商是什么样的规模、级别，同级别的经销商单场活动的ROI是怎样的。回归到这个经销商，我的费用投入、销售费用、价格折让的费用，和同样的经销商相比如何。结合这个经销商过往的活动情况，数据可以在业务流程中体现价值，通过数据的反哺快速做出业务决策。

第三阶段

业务融合

业务融合即整合上下游。基盘夯实中台也做扎实了，再延伸下去，就是销售端、供应端的整合。销售端包括各种各样线上的销售平台线下的销售渠道，如何整合他们的数据和业务？有三个原则：服务化；敏捷化；场景导向。

① 服务化

对业务人员来讲并不关心企业数字化转型要上什么系统，业务部门只关心我可以得到什么样的服务，能够实现什么样的场景，能够解决怎样的业务问题。因此，要充分拆解业务单，以服务化、工具化的模式快速推进单个业务场景的数字化。

② 敏捷化

如何提供给业务人员能够真正解决业务问题的服务能力呢？就需要一些敏捷化的工具。斑布在这个阶段，引入了很多SaaS应用，基于这些应用快速的构建我们能够具体解决业务问题的场景，以自建场景化工具+SaaS服务的方式，快速搭建面向业务场景的系统。

③ 场景导向

数字化不是要一步到位搭一个大而全的系统满足整个流程上的问题，像我们这类成长阶段的企业当下最好的做法，是找到适合自己的方式。以用户使用场景为导向，而非管控导向或技术导向，让业务快速用起来才是核心目标。

以轻量化、服务化的系统建设思维

来解决实际问题

过去的系统建设主要是基于供应链流程，以流程驱动，建立SOP等一系列的规则。而现在则是以场景+服务的方式来构建轻量级应用场景。这两种方式并没有对错之分。

以场景+服务的方式来进行构建，底层是原生应用与SaaS应用，向上是数据整合，中层是中台的应用，数据与业务融合，再向上则是各种各样的业务场景，不再是这样那样的系统，而是重业务场景的实现。

在我们的实践中，传统的系统建设方式与现在的方式是相互关联、相互融合的。在偏后端建设上，因为涉及厚重的大型的供应链，因此一定要有标准化。而在我们业务用户使用的前端，则一定是一个偏场景化、轻量级的业务场景的建设。因此数据、业务就一定要有比较轻巧的方式来进行整合。这点上，观远数据新发布的「观远分析云」服务，让我看的非常兴奋。早上苏总说可以免费升级，我记住了。（笑）

现在企业内部的业务场景、业务系统，不仅仅都是大量的私有化部署，例如我们有很多SaaS应用，有在公有云平台部署的应用，还有私有化部署的应用。这些应用从数据服务的角度来讲如何融合？是否有高效、敏捷的方式来实现？观远数据发布的「观远分析云」服务对解决这些痛点很有价值。

用户用的不是“xx系统”，而是业务场景

至于企业到底该怎么做？企业会有一些原生的生产、供应链、销售等等系统，向上会需要一些数据类型的应用将他们整合起来。从应用的场景上来讲，我们可以将它们归纳为管理运营类、销售运营类、生产运营类等。不同的运营场景，最终用户的需求是不同的。比如销售运营类，需要做销售预测的分析、SKU的优化、定价策略的优化、分析定价在各个渠道产生的毛利是否合理、不同经销商不同渠道对同一个SKU的销售表现以及包括费用管理等等一系列需求，这就是场景化的运营。

从管理运营角度来讲，对后台研发的生命周期的管理，看似研发和销售没有强关联，但当我们通过对销售端的SKU分析来得出多渠道的销售贡献，这个结果最终可以帮助我们去优化生产。例如现在双11，对有生产产能的企业来讲会面临一个严重的问题，缺货。哪些SKU要淘汰？哪些要扩大产能？我们不能靠事后分析，而需要一些数据服务的帮助来提前预测。

将数据整合起来，让它在我们的业务决策落地前展现价值。我们都在讲以用户为导向，用户用的不是什么系统，而是它最终能实现的一个一个业务场景。

多个短平快的SaaS工具

与“原生”应用的整合

对企业内部的数字化建设来讲，在我们这类成长阶段的企业当中，会把它分为两个大类：一类是多个短平快的SaaS工具；一类是原生应用。

过去有很多企业为了某一个需求就找供应商上一套系统，但一套新的系统还要和原来的系统之间串联，就要把所有系统供应商拉在一起一个一个做对接，企业内部的数字化场景变得非常复杂。对成长阶段的企业来说，这样的问题也存在。我们为了业务需求能够快速落地、系统快速上线，选择了大量场景细分的、短平快的SaaS工具，例如对线下的零售卖场巡店、电商订单管理等等，都是用的标准化的SaaS应用。这些应用的场景细分，每一个场景都是深度挖掘的，自身迭代也非常快速。从成本角度来看，在某一个周期里性价比较高。对于成长阶段或发展阶段的企业，在资金预算等方面不足的情况下，选用SaaS应用是快速落地的最好途径。

但尽管每一个细分场景的需求是快速上线了，未来却会面临一系列问题。SaaS应用的各个平台之间，API的机制不同，SaaS也有可能变成一个一个数据孤岛，也会面临数据割裂的问题，跨场景的交互也无法互相处理。例如电商ERP可能有SaaS的标准化产品，我们的天猫、抖音等旗舰店接了订单，整合后，后台需要生产排产，但生产订单怎么处理？物流发货怎么处理？这个链路无法打通，我们依然要在跨系统的场景整合上做“搬运工”。再往后，面对的更是一个一个的信息孤岛。

除了SaaS应用外，我们还会有一些原生应用，例如财务核算、ERP这些，是标准化、场景化的。与之相随的问题是建设的周期长、投入成本高、实施人员较封闭，你用SAP就要有SAP的资质的工程师，不能自己做。同时你也没有技术人员能去做这些事情，最终就会面临一个很严峻的问题，数据服务要如何融合？

因此，数据链路一定要拉通。想要覆盖线上的SaaS应用和内部的原生应用，在数据链路、前期架构构建上就要打通。数据服务中要有一个轻量级的工具来融合他们，这是数字化建设早期就要考虑到的。

很多企业谈论要什么时候建数据应用、数据中台，有很多人说先把各个业务系统搭建起来，再建数据系统。从斑布目前的实践经验来看，两条线并行才是最好的方式。前期不论是SaaS应用还是企业内部原生应用，从数据标准化角度出发都要提前做好约束，以避免后续产生的问题。

以数据为导向服务于业务，是不变的原则

我今天分享的主题是《在增长型企业中做数字化建设的“变”与“不变”》，前面讲了很多，可以看到在“变”的实际上就是我们的业务场景，以及工具本身在变化或者工具的表现形式在变化，但这些其实都是外表。

从数字化建设的本质来讲，数字化的目的是始终没有变的。我们始终要聚焦业务，解决业务场景的问题。现在业务场景相较过去是复杂和多样的，才导致当下企业进行数字化转型的方式或者是应用工具多种多样。但“不变”的核心在于满足业务需求，满足业务场景。

我们后续将如何推进数字化建设呢？我将之分为三个步骤：

第一

持续推进基础建设

所谓基础设施建设，不是我们前三年做完了就再不变了，这也是要不断快速迭代的。如何加强系统的可运维能力？如何在人员有限的情况下提升安全性保障？很多人觉得企业大量使用SaaS应用或者是云服务产品，数据不在企业自身可管理的范围内是不安全的，但通常我会举例说，你觉得钱是放在自己衣兜里安全还是银行的保险箱安全？我认为它们是一样的道理。特别是对传统企业来说，对数据安全的专业管理和专业技能的储备并没有专业技术企业高。

我认为未来的趋势，依然是专业的人做专业的事。我们企业要做的，一是夯实基础设施建设，二是不要陷入技术工具的选择上，而是要关注业务场景的关联与连通。技术服务商可能并不了解企业的业务场景，这部分正是企业自己要做的。

第二

面向业务的系统迭代

基础设施迭代之外，我们更要面向企业自身的业务场景，对业务系统做不断的重构与迭代。业务场景是不断变化的，新的业务场景需求会层出不穷，企业必须进行面向业务的系统迭代，以快速响应新的业务需求，核心在于赋能于销售运营和产品运营。

第三

上下游赋能

消费品企业、生产制造企业，对上下游供应链的管理是决定企业能不能持久发展的一个重要因素。现在很多新锐品牌或新消费品牌崛起，前期可以靠新的营销玩法、新的销售渠道产生强劲的销售拉力，或者通过加大品牌投入，让品牌快速“出圈”。但要如何持久的运营品牌？真正的核心还在上下游供应链是否扎实。

从数字化的赋能来看，不仅是要看品牌日常的营销、推广等，更多的是要将数字化的能力贯穿到核心供应链中，将上下游的数字化建设做扎实，公司才能有持续增长的动力，也才能有持续的力量来推动进一步的数字化建设。

这是斑布作为一家成长阶段的企业，在实践之后为和我们同阶段的企业提供的一些关于后续数字化建设的思考建议。

谢谢大家。

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