观远数据做客「数智夜话」，共探零售消费数字化未来

未来零售，数字驱动。

2022年04月06日晚8点「数智夜话」准时开麦，邀请到了「消费品基金投资合伙人，品牌社交营销和数字化顾问 张士强John」、「观远数据零售消费售前总监 Steven」，一起探究新消费品牌多选择技术供应商完成数据建设，而各家供应商之间的数据接口不互通，或者互通难度大，应用上手比较困难等问题如何解决？消费零售领域的数字化转型，未来方向在何处？

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以下为嘉宾的核心观点节选。

张士强John：数字化要解决经营中的实际问题

从原来在企业里面做数字化，或现在从投资的视角去看企业的数字化，我觉得数字化不是帮助大家转型，因为很多企业需要的是用数字化去赋能，尤其是新锐品牌，他们的数字化程度其实不太一样。

数字化建设这件事变得越来越务实，要解决我们在经营当中的实际的问题，首先要搞清楚企业尤其是新锐品牌在经营当中有哪些问题是急需数字化解决的。我在做业务当中觉得有这么几个点：

首先，第一个是常见的新锐品牌，经营数据不太明确，当数据不是非常清晰的时候，决策比较慢，比如很多的企业一年做10几个亿的生意，但是经营数据上的决策的程度还是比较慢的。

其次，营销花费一直搞不清楚，所以很难去做财务计划，导致只能追求直播等比较简单的营销手段，因为一盘大账算起来太麻烦了，这个都是数字化急需去解决的问题，也对于企业业务上的赋能是非常明显的部分。

第三，用户数据搞不清楚，这个是新锐品牌非常重要的一个问题。我们跟大品牌竞争，很重要的一个点，我们在线上打，他们在线下打，线上打能够获得数据，其实线下要拿用户数据是非常难的，我们的优势是很多的新锐品牌一般的用户占比在线上，线上的数据一旦搞清楚之后，对产品、对营销赋能效率是比较高的，也能够帮助很多新锐品牌去做一些正确的决策。

综上角度上来讲，数字化不是一个转型的事，而是赋能，很多的新锐品牌我建议是先找到企业在经营当中比较核心的问题，到底是经营数据没有搞清楚、还是用户数据没有搞清楚、还是营销数据没有搞清楚，还是说哪一块要赋能，把这个搞明白我们再动手去做数字化，这是我的一个想法。

数字化主要秉持实用主义，我要解决什么样的问题，这个数据这个阶段做不到完美，但是先把这个问题解决掉。数字化的原则是比较重要的，尤其是在新锐品牌，我们的很多新锐品牌一年投在数字化少一点几十万、一百万，多一点两三百万，跟大企业相比还是比较少的，不可能什么都要。

比如在营销直播间花钱比较多，就把直播间的数据先处理好，这个比较简单的方式就是哪里花钱多你先去解决哪里的问题，因为稍微做一些赋能，投放效率能够提升5%到10%，已经非常值。站外广告花的多，先把局部的数字化做完，不要去过于完美主义，当我们发现把问题聚焦之后，解决的办法还是比较多。如果刻意追求完美，确实会对新锐品牌是比较难。

我们用数字化了解用户了解到什么地步，我觉得现在了解的程度越来越深，我们通过自己的数据工具去获得了一些数据，其实这两年是有退步的。

从平台端给的数据，对于大数据的了解是越来越多的，我们现在数字化这一块除了要把我们自己能掌握的数据可能要运用好，同时还要把平台端能够提供的数据和其他的第三方能够提供的数据也运用好。包括我们自己在做产品的时候常用的一些手段，现在不管是数据获取的方式，数据开放的方式还是说数据处理的能力，我觉得比起前几年是有比较长足的进步。

我们自己在内部推一些数字化项目的时候，我觉得这个东西很好，但是业务用不起来，这是特别常见的一个问题。因为我自己又是做业务又是负责数字化，相对来说能够把这两件事感同身受一些，当然也有一些我不是那么了解的业务，我可能希望早期就把业务团队能够拉进来，一起去参与，把这个事做的更好。

另外，我给我们数字化部门提的一个要求，数字化部门要有一个用户思维，其实数字化部门在服务我们业务当中的各个板块和各个部门，比如说有一些板块我们发现产品经理用的非常好，他基本上每天都会去上线看，看的时间也非常长。有一些板块电商运营可能用的不太好，更习惯于看自己的后台，就说明在那个板块上我们并没有给这个业务部门提供足够多的价值，后面其实当我们做了一些调整。

我们发现其实最容易赋能的其实是离数据相对比较远的几个部门，比如说要做决策的管理层，不能天天在那打开抖音和天猫的后台在看、比如说产品部，产品部对于运营数据的了解程度其实没有那么深，很多的过程也就是通过一些周报或者开会了解，BI让他们更了解了自己的产品在用户端的一些反馈。所以，我们要让数字部门有一个用户思维，它的用户就是业务部门的人，这样的话通过用户思维去优化数字部门怎么去赋能业务。

其实现在很多的企业确实是缺有业务思维的数字化的人才，有一些本身是计算机出身没做过业务，不去做业务很难在业务过程当中能够得到业务部门的支持，就觉得不懂业务的话，反而数字化做的工作是给大家造成了一些麻烦，这也是一个问题。

给数字化的朋友的建议，要自己去下场做一些业务，深入了解各个部门是如何运转的，那么就知道它的问题在哪里，很多时候让业务的人去提数字化的问题，也说不上来，因为不知道有哪些工具能解决这些问题。

新品牌就是，什么都是新的，什么都是快的，我们在做数字化上面也是，比如在拉通各个组织之间数字的协同，拉同各个组织的能力上面我们是比较快的。如果我们做数字化，可能通过一个会就把每个部门意见达成一致，大家就把这个事儿马上推下去了。

因为我平时也做咨询，我这两天其实还在给一个央企做咨询，我发现这个事儿做起来就特别难，我以前自己在组织里面很顺手。到了一个央企去做事情其实是没有那么容易的，这个是我们新锐品牌的一个优势，我们做事儿就特别快。另外一个，新产品、新渠道、新的媒介、新的组织基于这些点做数字化，我们都是有优势的，比如说我们新产品，很多用一些数字化的方式去赋能。新渠道，我们想要了解一个新渠道，基于这个渠道首先业务能上，业务上了之后能打开局面，打开局面之后我们迅速为这个渠道的效率去赋能，这个上面我们也是快的。

当然有很多是我们的劣势，比如用户数据量肯定是没法比，包括一些用户行为，用户经营，用户忠诚度跟我们都不是在一个量级的，这些东西其实很难去比较。所以我们只能在新和快上面做到极致，用数字化去赋能，我觉得这个是我们的优势。

观远数据Steven：数字化一定是为业务赋能的

先看一下在过去的十几年，中国的零售销售市场发生了一些什么变化。根据我自己的观察来说，我觉得生意的模式或者说生意的逻辑首先发生了变化。在20年前国外品牌进入中国的时候，其实中国的市场足够大，所以整个的市场的覆盖、渗透其实是很容易的，我们可以这样讲。

那个时候它只要遵循一个4P营销理论就可以了，定好价格，找好渠道通路，有销售，做好下沉的覆盖。但我们在过去的两年或者三年重点在看中国的新消费品牌，我们会发现一个变化，新消费品牌更精准的找到细分的目标人群，抢占了用户心智，利用好了线上渠道，更快捷的做好了用户触达和营销，触动了整个的经营逻辑的底层变化。之所以一开始我们在讲很多国外品牌是以产定销的模式，产品为王，4P的营销理论。现在新消费品牌是以用户为中心的，当以用户为中心去看生意的时候，和以产品渠道视角去看生意的时候，商业的逻辑我觉得发生了变化。

根据我过去一年多的经验，我大概提炼了四类的问题，尤其是对于新消费品牌而言。首先，我们会发现打江山容易，守江山难，这个是我们发现的，尤其是最近的疫情之下。前段时间我们在上海线下去抢菜的时候也问了一些知名的零售品牌线下的终端，比如说300平米的一个单店一天的亏损就可以达到5万。从中会发现在线下的通路模式里面，比较早拥抱O2O的，比较早拥抱电商渠道的反而受冲击和它的抗风险性会好一些。

第二，其实我们在谈数字化的时候，一定是为业务赋能的，每天我们在看运营的时候，运营是一个系统化的能力，运营它是需要一个持续接待，精耕细作的一个系统化的能力，在这个能力里面，数字化是一个很重要的构成。

第三，我们在谈数字化去赋能业务，运营的本质是什么，其实是决策，因为现在一个消费品牌要去研究用户，要去研究整个的投流的投放效率，然后要去研究渠道的选择。我在线上淘宝、京东、拼多多，第一阵地的B2C做完了，第二阵地去抖音开启自己的生态，快手，如果是美妆类目或者母婴类目，小红书、微博、得物、B站等等就是不能放弃掉的阵地。

所以我们会发现，当下中国零售消费市场的运营决策的点是非常多的，每一次决策的精准度决定了一个短中周期甚至一个长周期，最后走下来会是什么样的一个结果。讲到投放的ROI的问题，现在绝大部分我们聊下来的联创团队或者电商运营团队，或者投流的总监，其实对于整个投放的ROI是不清晰的，比如说对于一个拉新之后，这个客户要持续大概多少的复购才能把这一次的拉新成本会持平这件事，可能也算不清楚。

最后一个点，之所以在谈数字化的一个本质是说人制和法制，比如说现在很多的新消费品牌，比如说简爱酸奶，简爱酸奶的创始人之前在蒙牛，一个管供应链，一个管渠道，所以他们现在做到几十个亿，其实速度非常快，因为他们现在很清楚原来的供应链的优势在哪，在线下渠道如何来铺。所以人制和法制就是说，在过往的经验里面，还是说基于现在更多的数字化支撑去决策，我们现在提到在高频决策里面的精准和稳定性的问题。

我觉得这几个点综合下来，其实可以预判现在中国零售消费市场，对于创始人或者运营团队的负责人他们的决策难度是非常高的，这是我的一些初步的观察。

用户运营这件事，因为生意的模式不断变化，是以消费者为中心，然后关联去进行一个品牌、品类的升级、渠道的升级、供应链的升级。回到用户本身，现在很多的新消费品牌最早在天猫开旗舰店，因为整个的淘系的slogan就是天猫是您和消费者最短的触达路径，它主打的就是这个点。大部分品牌在核心的B2C的超级平台做起来之后，用户并不属于品牌。所以用户数据的获取和整合，这个是现在摆在所有的品牌尤其是消费品牌面前的问题。

首先，聚焦在数据来源，我讲几个核心的可行性的通路，第一个我们可以看到很多化妆品牌，尤其是女孩子去商场里面现在有赠送小样，但是要注册，会让家人一起注册可以拿到这个小样。其实送小样这一个过程就把对于品牌感兴趣的人，新注册的用户已经拉到资源池里面来，这是一个方面。

其次，通过企微反复做用户触达，我们会发现在过去的2年，一旦有了自己的用户池反复做触达，那么企微可能是一个比较高效的方式。

第三，我们现在其实也会看到很多企业在构建自己的CRM或者SCRM，这个事儿通过我实际的观察，用户都知道它做跨平台的整合难，但是这件事我觉得要做，因为是直接去了解你的消费者非常直接的一个途径。因为无论是去买市场报告或者说找市场研究机构去看用户的洞察，其实跟实际的感知都有很大的差别。

讲完归集层我们再讲应用层，当手里现在已经有了几百万甚至上千万的用户数据的时候，我们会发现第二个应用层面的问题，很多企业其实不会用，这是一个问题。甚至我们做过的500强的企业，像一个消费者大概有113个标签，然后加上营销自动化，我配置所有的市场的计划、推销的计划，包括不同客群的触达方式等等，但是你会发现我们讲复购，尤其是在为你注册会员的这种复购，或者薅完羊毛拿完赠品的首购其实效果都不太好。

很多时候我们拿数据已经很艰难的走出了第一步，也花了很多的成本代价，但是这个事情的本质是要想清楚我们如何来做用户的运营，如果用户资产不能为产品迭代的更新来赋能和助力，如果不能为持续的复购和连单带来助力，即便给一个千万级的用户池，其实我个人认为可能也就是一个资产浪费。

无论对于任何的企业，加上疫情过去三年的持续冲击，我们想做好数据有效利用我提三个观点。第一个观点，数字化的意识或者数字化的思维，这件事其实我做BI和AI的领域10几年的时间，很多时候其实本质是数字化的思维和意识，然后带动着决策效率的精准如何提升，当下的竞争态势已经不允许我们迟缓的去做业务运营和决策。

第二点，协同效率的问题，我们一直在说协同效率或者说现在互联网的黑话比较流行的端到端，最前面用户的需求端到渠道，无论线下还是线上，再到品牌，还涉及到上游生产，生产侧还牵扯到更上游的物料或者包材，我们会发现从产业链的角度来说，所谓的端到端基本上是4-5层，如何把4-5层很好的串联起来，这件事是非常难的。

第三个我想讲的，我们拿数字化去看，所有的分析最后还是一个数字结果的表象，就是我们经常说的KPI。KPI这件事，其实还有一个很有意思，我们发现很多的企业不会去找业务里面的KPI，这是真实存在的。所以在今年的时候有一个化繁为简的过程，换成了三个核心的KPI，然后由三个再去拆第二层的归因KPI，第二层就聚焦到到底是销售部门的销售预估提报的不准，还是产物料采购导致生产的时间有问题，还是物流发运部门或者仓储的计划部门出了问题。所以是做了第二层归因定位到职能部门，职能部门再去设自己的考核KPI，我们叫运营KPI，然后再反哺。

整个的KPI的设计化繁为简了以后，由战略型KPI到归因KPI，再到运营考核KPI，所以三个KPI之间是有联动。会不会设计KPI，是很考验整个团队的功力，这一点如果做不好，给一大堆数据、一大堆报告依旧看不出问题。