后疫情时代，诸多新锐企业关注着如何做服务、如何做产品、如何做品牌。在这个产品同质化的时代中，如何打造爆品，开创新增长。

近日，每日的菌创始人杨敏做客 G-park 新锐夏日不 EMO 电台，分享了每日的菌从爆品出圈到价值沉淀，实现破局增长的故事。

「新锐夏日不EMO电台」聚焦于疫后重开张，新锐品牌最深刻、也最关心的四大课题：数字化增长、品牌私域营销、供应链布局、新锐资本趋势，邀请了9位行业一线导师和大家相约夏日傍晚，共话后疫情时代的增长命题。

以下为演讲原文

大家好，我是每日的菌创始人 Maggie 杨敏。

很高兴今天来到新锐夏日不 EMO 电台，首先我先介绍一下每日的菌。目前每日的菌是天猫国内益生菌咀嚼片 Top 1 品牌，也是天猫 2022 宝藏新品牌，获得了 FootPlus 年度榜单最值得期待的消费品牌。刚刚不久，还获得了天猫健康 2021 年健康单品榜单 Top 五强。

每日的菌来自哈佛医学院博士后科学家引进的全球技术超微纳米冷压技术，开创了一个国内比较新的剂型叫咀嚼片。比起传统粉剂、胶囊，可以做到更方便和更好吃。目前我们在第三方调研咨询公司的品牌认知度调研排名中，每日的菌在区域化品牌已经获得了比较领先的地位，认知度、喜爱度和购买意愿目前都是排名 Top on1。

今天的主题叫做从爆品出圈到价值沉淀，每日的菌如何实现破局增长？要分享的三个部分，第一是爆品出圈，第二是价值沉淀，第三是破局增长。

01

爆品出圈

首先讲到的是爆品出圈。一个新的品牌刚开始出来的时候，不外乎两个大致的逻辑：一个是卖货逻辑，第二是品牌逻辑。两者刚开始出来，包括整体后期的成长画像是不太一样的。

卖货逻辑以运营为主，只看到流量转化率。眼中一切用户都是流量。但实际上，在早期操盘的时候，大家心里面还是会觉得“没有吨位就没有地位”，所以任何可以通过计算而转化到的销售额，大家反而觉得是更简单更容易做的生意。

第二种是品牌逻辑，在品牌的初期会做很多虚的事情包括品牌定位、品牌调性等等。即便私域或者公域种草的行为短期可能是亏损的，也会为了任何一个用户努力争取提高复购率。在品牌逻辑的增长思维里面，每一个用户都是活生生的人。如果是纯学院派，过度的理论化，大家会反馈活不下去，一切都是免谈。

所以在我看来，前面这两种逻辑都过于极端。一个新的品牌可以被称为新锐品牌，那证明它在道和术的结合上其实做得是还不错的，只不过是看说未来如何从网红持续突破变成长红的路径上做到持续的品效合一，是大家需要坚持找到每个环节的里程碑。我们早期起盘是非常轻量化的，就像是蛇打七寸一样。

我们是通过千人早鸟共创活动，虽然很慢，但整个过程中获得了非常多有效的数据。我们基本上开放了所有可以编辑产品触点，跟用户共创。整体的环节跟很多大型的公司，包括像宝洁、麦肯锡、 IBM 的产品开发的流程基本上是一样的，在我们看来的话是比较高效的。

这个共创的环节最核心的关键点是早期样本量要非常的精准，否则没有办法开发一个非常优质的产品。过程中要不断地去识别、筛选用户抛出来的问题和需求，虽然有可能是个伪需求。这里我写的是弹性主导，因为过程中的话需要产品经理去判断，进行筛选。

我们是一个做食品的品牌，不管是功能性食品还是普通食品，存在很多地域性的原理，不好用、不方便、不好吃、没有效甚至是不好看没有趣等等。在这个领域越简单的东西实际上就越困难。越简单的东西，比如说不好吃，你需要去想很多的解决办法去改善大部分人觉得不好吃的问题。所以在产品里面，早期我们是坚信任何定性无法回复的问题都需要通过定量给出答案。

目前包括到现阶段，我们所有产品的开发和测试基本上是在私域进行解决。回到刚才的这一点，还是去强调弹性主导问题。很多品牌去强调用户共创，但是真共创了多少？结合了多少用户的反馈到触点里面？其实这是一个柔性的可被品牌拿捏的维度。

像我们整体从 0 到 0.1 的过程，首先早期产品经理有绝对的交付力，对于一切用户的建议和创意都是 yes。所有的创意我们都是保持一个开放和完全不会拒绝的态度。比如早期，很多人问我们说益生菌是一个很成熟的市场和赛道，我们从去年出来的时候，这个赛道已经挺拥挤，并且整个市场的发展已经非常的丰富了。那一开始我们出来开发产品，有很多的概念，很多用户存量体验的不足会进行访谈。

在整体的产品开发过程中，我们去发现原来现有的剂型存在很多的问题，导致消费者在体验的过程中存在比如不好吃、不方便、没有办法坚持等等貌似很简单的问题。但行业里面很多商家并没有去解决。于是乎我们就想到了去引进或者说去开拓咀嚼片的这种剂型。但这种剂型在国内的技术非常的单一，所以我们通过整合全球的技术，最后进行了交付。

第二个阶段是包装。其实活菌、益生菌的包装在早期的供应链上也有一些比较传统的问题是没有被解决的。比如说大家可以看到的包装是条包铝箔这种简单的包装。这种材质的隔氧性和密闭性没有那么好。所以很多益生菌出来了之后，它的活菌衰退期就会很明显。所以很多人会反馈吃益生菌是不是智商税没有什么效果。这个时候我们就想到能不能去寻找一种保存活菌时间延迟更久的新型材料。

我们在什么地方找到了这款材料？就是大家生活中最常见的气泡饮料。气泡饮料里面有碳酸，瓶子材料要保证气体不跑气不漏气，所以材料密闭性非常好。但当时国内是没有有这样的设备的。碳酸饮料的瓶子是硬片，大部分瓶子是吹出来的。我们那么小，它没有办法吹。于是乎我们想到了 3D 打印技术进行结合，最后进行供应链的开发，所以才开发出了专利保鲜仓这个包装。

早期对于包装的改良和创意是来自于一位种子用户非常简单的一句话，他认为现在的包装都非常普通，那咱们能不能有一个更新的包装，不管是从体验上还是实际功能上都有更好的体验。

产品生出来后，还只是刚刚开始。早期的新锐如何爆品破圈？产品从洞察上有差异化，交付出一个可以解决市面上大部分问题的产品时，这只是小小的领先一步。第二步是如何具备相对的进化能力，一切以用户价值为出发。我这里的价值是一个绝对值。很多的新锐团队在开发产品的时候，早期会过度地自嗨，可能开发了很多触点，是用户根本用不上或者说感受不到的。在 2.0 的阶段就要不断地进行回调、校对，如果是体验不好的地方，那可能就是升级。一些可能早期是想太多的地方，要回调进行降本增效。所以我们是有一个非常完善的产品体验的反馈机制。

我们在社群里面会有一定份额的定期派样，包括老用户回访，以及公域里很多用户的留言，客服的反馈等等。那我们就会在 2.0、3.0、4.0 版本中不断地进行整体升级，把触点不断地升级。产品就是一步一步，包括后面产品矩阵的搭建开发，都是经过不同阶段的种子用户一起共创出来的。

早期出圈可以看到口碑比普通产品更多。在早期我们小红书看到有非常多纯素人的分享，当时我们品牌方是没有任何的干预和参与的。当我们看到说很多早期的优质种子用户会去内容平台进行分享这些好产品，所以第二个阶段升级了整体对于内容把控的输出。

我们跟非常多的综合型博主达人，不同的垂类进行了不同内容向的益生菌植入。比如说有好物分享、养生、护肤、口播等等。不同的类型的植入，脚本和驱动也是完全不一样的。目前我们在小红书里面非常明确的几个产品先跑出来。比如早期针对 28 到 32 岁的精致女性排浊系列，包括对于全家人的全家桶系列，对于有减肥需求的燃卡片系列。那这几个系列，是对于小红书的用户非常的高匹配。

刚才第一阶段是大家看到的原生态阶段，这个阶段我们称之为是品牌的铺天盖地。当时七八月份我们发现在小红书有上万篇的笔记，那非常多的笔记都是通过种子用户自己去分享。可能内容很少，基本上没有所谓的脚本概念。那在第二个阶段，也就是现在的阶段，大家再去小红书里面看，可能看到的更多都是顶天立地，都是一些比较大的笔记或者说报文为主。那这些文章的话都是经过品牌思考和植入，甚至早期脚本项都是经过测试的。这些的话都是品牌内容营销这方面的思考。

那刚才老师有提到说小红书的整体投放，如何去监测这个关键词同期在天猫里面的表现。我们整体的感受是这样的，我们把小红书的内容的投放和种草归纳于品牌长期的有效投资之一。我们在早期没有干预的投放过程中，发现说我们天猫站内的流量可以快速地增长，关键词基本上来自于每日的菌和小蓝泡这两个。后面我们也是持续去种这几个关键词，以及几个新品比如全家桶这些小名。

总的来说，每日的菌是以品牌发展为起家，过程中依然需要有这种卖货的手段和思维。因为强的品牌我们认为是最终抵御经济风险包括这种疫情风险的最重要能力。关于品牌建设，我们也不会实时或者每天去考量，比如小红书或者抖音的某一场直播，ROI 到底有没有回来？像小红书它更多是品牌长期的口碑贡献，所以我们会把它归纳为是品牌投资之一。

刚才大家从前台前端看到的各种非常好看甚至是能被种草的内容的背后，实际我们自己是有一套非常明确的或者说精细化数据驱动的管理后台。那我们可以非常精细化地做到。第一是有不同的因子，不同的产品它有 N 个有机组合的因子。那我们可以把这些因子摘出来，可以是产品卖点，可能是这种 end benefit 又或者说是那个用户关注的点、场景等等。那把这些因子有机组合了之后，我们就会去套不同的脚本，相当于说可以通过机器做的事情，然后进行有机组合核心脚本，再进行人工柔化。

最后在整体的一个图片，包括场景的搭配，层层下来，就可以去跟踪到底不同的核心脚本，数据会怎么样？这整一套数据驱动内容的流程也是我们比较核心的内容管理的机制之一。那刚才大家看到的，甚至我相信大家看到的其他品牌的投放内容，没有一篇内容会那么幸运地就爆了。所有的爆文的背后都是经过无数的测试和编辑，最后得出来的。

02

价值沉淀

刚才更多讲到的是爆品出圈，这个阶段之后，是整个价值沉淀。我们奉信不仅仅新锐品牌要出圈时去当流量导手，更要为品牌价值进行沉淀。那目前我们有非常明确的整体价值链。

首先是私域高于公域，公域里边派系很多，有天猫、京东、抖音、拼多多、小红书等等。我们会尽可能把所有的平台的数据全部都去到整体的私域。到了私域之后我们还会有层层的管理，包括积分、会员，最后去到自己的 CRM 后台。总的来说是我们从一开始 0 到 0.1 包括 0.1 到 0.2 整体的过程。当你基本上变成整个细分领域第一之后，整个平台也会进行反选，大部分的平台活动都会找到你这个品牌。这个过程中有非常多的数据，包括整个数据的积累也非常快速，所以快速形成了整体的一个后台。

数据流通的链路，对于后续的品牌复利起到一个非常重要的作用。价值沉淀在我看来更多是如何把私域和社群落到实处。现在有很多品牌都说有在做私域，但我去了很多品牌的私域群里面，感觉仅仅只是一个促销群，而不是把品牌的一内核甚至是如何与用户共创开放维度还是做得比较弱的。

我们会在私域里面发起非常多有趣的活动，会专门为社群的这帮用户定制一套专属物料，让他们觉得他能在公域里面来到私域是一个有身份价值的事情。并且我们会针对这帮用户设定一些非常清晰的裂变路径。这些路径的载体可能是一些有趣的内容，或者说带有一些分享的利益点、福利的信息。

最后我们会在这一套载体里面去植入所有产品、品牌甚至活动需要用户量测的东西。那我们会设计非常多的问卷，去把用户分成不同的片级。可能不同时期的用户买了不同频度的，包括贡献价值不一样的。我们都会通过这类型分层的用户得到很多我们想问的问题。

最后就是反哺到产品。新锐品牌确实会存在一个压品，或者说无限开品、无限测品的过程。这个背后需要大量的数据帮你来做决策。那像我们的话，确实会在私域的社群，不同的价值群里面进行不同产品的一个测试，最后得出我们想去推的一个产品。那其实像我们整体的私域，会有非常明确的不同阶梯，不同触点的一个管理。到最后会有一个小型的营养师团队，会跟老用户、新用户进行不同频度、深度的一个回访和沟通。我们对于对私域的一个认知它不仅仅是品牌的价值沉淀。因为到未来后期，不管这个品牌发展壮大到多大，只要你的社群依然拥有那 1% 核心的人群，那品牌力永远就会屹立不倒。

我们目前有几个非常核心的 1000 人社群。比如现在新出了一个具备减肥燃卡的新品，那我们就会把新品社群里面不断地跟这些用户去沟通和分享。那这些用户的话，他也会给出很多好的一些意见。所以总的来说，社群就是我们那核心 1% 需要深度维护的用户，这帮用户会给品牌源源不断的力量，也是这帮用户会不断地变成超级口碑传播用户者，并且帮你去裂变和传播。

包括创始人也好，高管也好，我们会要求每个月必须要去跟社群的用户，至少要深度回访 30 名用户，去一线地了解这些用户想要什么东西。我昨天回访下来，发现他们对于口味的需求，包括对于整体包装的需求，对于新品的需求其实是跟我想象的非常不一样，所以这 1% 的人有可能去辐射周围的 9% 的人，最后整个品牌才有可能更远距离的辐射剩余 90% 的人，不可能真的做到面面俱到。我们由一而终，在私域里面核心维护的就是这 1% 的人。

03

破局增长

第三个模块是如何破局增长，破局增长它不可能是一个偶发性的事件，一定是持续性的累计的结果。有了非常明确的产品开发的计划之后，每个产品开发之前，我们都会在私域里面跟我们 1% 的用户深度的互动不断地迭代。

我们整体品牌其实经历了几个阶段，或者说在不同的渠道方法论，不同的渠道阵地，发放的内容表现的形式都不太一样。小红书是内容向，需要更软的更生活化的更有趣的植入内容。天猫会有达人及站内整体的方法论的投入。抖音目前也有内容直播、自播，甚至是达人投放的策略矩阵。

在我们看来，新锐品牌扛打并且能打，是因为它知道在不同的渠道，它的方法论都是不一样的。这些都是术的问题。早期只要品牌的所有的东西想清楚了之后，术的东西都是不断地在迭代。比如抖音早期更多的是讲怎么去做内容，做短视频，后期可能就是品牌自播 + 达人主播。只要新锐团队的进化能力够强。那我们认为术的东西不是根本的核心门槛。那道的东西，产品要想清楚，其次是品牌。

目前我们整体年度品牌媒介的计划，有一些比较固化的规划，比如商家的自播时间周期，包括达人种草的数量和整体数量的考核，包括我们跟大部分的平台每个月都会有官方的合作。每个季度的话基本上都会跨界联合一次，包括半年会有一次比较大型的整合营销，全渠道全链路打通了整合营销的合作。到后面的话，更多是有的放矢，有规划有节奏全链路的打通。

那像刚才老师讲到了一句话，我觉得确实是新锐的一个情况。首先因为你的触点非常多，我们不可能只考核一个单点，整体的 ROI 更多是所有的触点进行来回的测量测试。很多点和点之间可能是有一个相互的有可能是互识，也有可能是互补的关系。总的这些证明未来的新锐团队不仅仅要求擅长抖音或者说小红书，你必须是一个全能型的打手，你知道不同的渠道和渠道之间的玩法。

比如最近我们感受到比较强的一个变化，是小红书和天猫整体的链路已经打通，微信和天猫的链路也已经打通。这证明说私域和公域种草向、内容向的平台和电商转化向的平台，接下来要怎么有机的组合，那就是一个小型的整合营销的玩法。所以我们新锐团队内部的组织架构也需要根据平台生态的变化进行调整。所以新锐的好处或者说新锐的灵活度，是会比大厂更快。我今天知道了这个事情，明天可能快速就会调整，大家是喜欢这些变化，并且是热衷有这些变化的。

我们其实成长得很快，但是也依然是信奉说早期的品牌建设和积淀是需要花很长时间的。因为在功能性食品的赛道里面，有非常多的玩家啊。现在回过头来看，有很多当时跟我们一起起跑的玩家已经比较落后了，完全是因为整体的打法不一样。早期很多的选手他上来更多是用钱去买流量，他们更多的驱动思维是融资拿钱买流量冲份额，最后份额上来了之后再去报一个高的估值，最后再去不断地拿钱，整体的一个循环。但这样的循环，当遇到这种经济下滑，环境不好的情况下，他们就只能退出这个牌桌。我们早期更多的费用是在建设品牌。

除了刚才大家看到的，我们非常重视产品开发，整个私域的沉淀，那其实还有研发和科技端，我们是一个食品科技公司，在非常多的三甲医院和高校都有深度的合作。大家虽然看到的是一个小小的咀嚼片，但实际上背后充满了非常多严谨但不教条的科学研发成果。

总的来说，第一我们认为说功能性食品未来需要更长时间的沉淀。我们会做好 1% 的用户，并且会把这些用户预设好所有的一个分享路径，希望可以做到以人传人。最后可以产生出更多的口碑，口碑传播和亲测有效，就是功能性食品最核心的两个关键点了。

我的分享就到这里。

Q：当时决策团队引进 BI 的时候，是如何判断一个企业能否做好数字化，以及引进之后团队又是如何快速上手，高效地去使用BI？这期间你有没有遇到过一些困难是怎么解决的？

A：我觉得以前的数字化可以让企业活得更好，但现在数字化是让企业活下去的核心要素之一，所以数字化应该是新锐团队的基因。我觉得不仅仅是要做到，并且要做得非常好。现在环境是整个平台非常多元化，数据非常多且分散，所以如何打通所有的环境，做到用户的有效分析，甚至可以在数字化领域做到推陈出新，是新锐团队的一个必修课。

选择观远或者说观远对于我们的帮助，在于观远数据整体后台的分析能力也好，或者说提供的各个工具也好，我认为做的非常有用户体验感，很好上手也很好用。观远数据产品对于我们非常多的这种定制化的需求非常给力。例如我们私域的数据是比较庞大的，并且数据很分散，观远数据在多平台打通上做得非常好。

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